勞工在事業場所外工作時間指導原則

勞動部一○四年五月六日勞動條三字第一○四○一三○七○六號函

轉載: 勞動部網站

一、近年來因產業變遷,經濟活動愈趨複雜多元,勞工在事業場所外從事工作之類型日益增加,與傳統或固定於雇主之設施內或指定場所提供勞務之型態不同,常有「工作時間認定」、「出勤紀錄記載」等爭議情事。為提供事業單位就新聞媒體工作者、電傳勞動工作者、外勤業務員及汽車駕駛在外工作之「工作時間」認定及「出勤紀錄」記載之參考,以保障其勞動權益,特訂定本指導原則。

                                   

二、在事業場所外從事工作之勞工,其工作時間認定及出勤紀錄記載應注意下列事項:

(一)有關正常工作開始及終止之時間、延長工作時間(加班)之認定、休息時間及輪班制之換班等有關事項,勞資雙方應以書面勞動契約約定,並訂入工作規則。

(二)工作時間(正常工作時間、延長工作時間),指勞工在雇主指揮監督下提供勞務或受指示等待提供勞務之時間。但勞工因出差或其他原因於事業場所外從事工作致不易計算工作時間者,其一日之正常工作時間以約定之起迄時間為準;延長工作時間(加班),應以實際勞務提供之起迄時間計算。

(三)休息時間,指勞工自雇主指揮、監督狀態下脫離,得自由利用之時間。勞工依約在事業場所外工作,雇主仍應依勞動基準法第三十五條規定給予勞工休息時間。除雇主要求勞工於休息時間繼續工作,或勞工舉證有依雇主要求在休息時間工作者外,該休息時間不視為工作時間。

(四)在事業場所外從事工作之勞工,應於約定正常工作時間內履行勞務,雇主應逐日記載勞工之正常工作時間。但發生需使勞工延長工作時間之情形者,雇主應記載交付工作之起始時間。勞工執行交付工作於正常工作時間將結束時,如認為應繼續工作始能完成者,經雇主使勞工延長工作時間,勞工於完成工作後,以勞資雙方約定之方式回報雇主,並留存紀錄,雇主應記載勞工回報延長工作時間之終止時間。

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「我犯過最嚴重的錯誤是一場爆炸,沒錯,就是字面意義上的爆炸。」奇異(GE)前總裁傑克.威爾許(Jack Welch)在《富比士》百周年紀念刊分享他人生最重要的轉折。

1963 年,他已經在奇異任職三年。當時,他是個熱情又充滿野心的化學工程師,用盡各種辦法想要打造塑膠事業。而在努力的過程中,他的實驗工廠爆炸了!「沒錯,就是爆炸,屋頂塌下來,窗戶碎裂,大量的煙霧濃得像雲一樣,工廠全都毀了。」

 

回憶當時,他感謝上帝沒讓任何人受傷,「但我很清楚自己的工作已經完了。」他的大老闆打了通電話來,請他飛去紐約碰面。那位大老闆的名字叫查理.里德(Charlie Reed),「我完全不認識他。只記得當時的自己很害怕,覺得老闆一定會衝著我大吼大叫,想盡辦法羞辱我,然後隨意把我開除。」畢竟,是威爾許讓工廠爆炸的。

然而,查理.里德沒有這麼做,甚質還在那天,教會威爾許很重要的一課:告訴他什麼是領導和人生。

查理為人冷靜善良,心思細膩,他以「蘇格拉底提問法」問了威爾許好幾個小時的問題,協助找出爆炸的原因,教會他當初應該如何預防爆炸,以及未來又該怎麼做。

 

一連串的對話之後,查理給了我第二次機會,讓他繼續工作。

「我學到一件事,那就是不要在別人低潮的時候責罵他們。」

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蓋洛普(Gallup)公司針對職場投入度的最新調查顯示,2 成的人對所做工作感到相當疏離,且至少 5 成的人也不怎麼投入。這項結果令許多企業領袖備感驚訝,他們認為大家都該在工作上找到重心。

但每個人的動力本就不同,有的人尋覓具啟發性的事物;有的人覺得歸屬感最重要;有的人喜愛不斷挑戰智力、解決問題。因此,對某些人來說,工作僅為了付帳單、旅遊或照顧家庭,不能定義他們的生活。

與其責備重心不在工作的人,設法激勵或改變他們,不如轉換工作型態,讓工作滿足其需求。丹 ‧ 桂格里(Dan Gregory)與齊倫 ‧ 費南根(Kieran Flanagan)在 SUCCESS 網站上分享了以下 4 個點子:

1. 設身處地、製造人人有感的口號

許多公司的任務指令落落長,員工根本記不住,更遑論被那些口號啟發。所以,最好將公司的口號改得精簡、好記又有感,可試想, 這句話被印在 T 恤上會有人想穿嗎?如果有人想,可能就成功了。

2. 把失敗變得不可能

要求員工不准失敗,對不在乎工作的人來說,或許太嚴苛不如想像員工很懶惰、不願多付出,預先把公司作業模式調整為「不可能失敗」。

雖此做法看似消極,但畢竟縝密設計優於紀律,即便員工出包,系統還是能繼續運作 ;好的是,如果員工投入程度高,就能替業務加分,也代表公司作業模式是穩固的

3. 對症下藥,拿員工在乎的事物激勵他們

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近年,日本企業界開始對長期加班的文化興起反動,不少企業試行週五提早下班,或容許員工在家上班的制度。根據日本厚生勞動省的調查,日本長期而言的勞動時間確實有下降,近年約落在每月145小時。

調查過7500間企業的法政大學教授坂本光司說,「所謂不加班不行的公司,就是這方面的競爭力不足。」坂本說,老闆常說業績好了就不用加班的話。實際上,順序應該顛倒過來,致力於減少加班文化的企業,業績反而會蒸蒸日上。

製造業:協力完成工作,全公司提早下班

最具代表性的例子是岐阜縣的電設資材製造商未來工業,禁止數千名員工加班,執行加班罰錢的制度,實現零加班。原本,未來工業的工作時間是早上8點到下午5點。最初,有員工反映希望8點半才開始上班,社長允諾,條件是如果工作成果不佳的話就要回復八點上班,結果成績優異。

後來,又有員工說想要下午4點45分下班,社長也答應,實施後沒有發生什麼問題。反而是員工們為了能夠準時下班,彼此協助,使工作能夠順利進行,新商品的研發改良持續不斷。

未來工業也有日本休假最多的公司之稱。特休最多40天,過年給19天連假,黃金週和盂蘭盆節都有10天連假。公司截至2016年3月會計年度的營業額為338億日圓,營業利益39億日圓、營業利益率11.5%,在同業中維持超高獲利率。

服務業:不加班,員工服務品質好,顧客回頭率高

就連最容易加班的服務業,也有不加班的好例子。坂本舉例,像愛知縣的蒲公英看護中心,就如一般所知,看護的工作非常辛苦因此離職率很高,但只有這家看護中心請了法定基準的1.2-1.3倍的人力,所以大家都不用加班,也連帶降低了離職率。

雖然多請人一定會增加成本,可是在良好的工作環境中,不僅看護的流動率低,還能提供優良的服務品質,看護中心的顧客回頭率非常高,口碑行銷取代了廣告宣傳的費用。不僅不用加班,公司的獲利還增加。

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轉載: 經理人月刊 - 2017年4月5日

對韓杰而言,今天是一個重大的日子,因為國外品牌廠的大主管吉賽兒.耶沙剛好經過台灣。而他也經由友人的牽線,成功約到對方共進晚餐,希望藉由這次機會打進客戶的供應鏈。

餐敘當天,他終於和耶沙碰面了……

x 尊重客戶時間,坐下後先點餐

一坐下來不要急著閒聊,先問客戶可以待多久,再來就直接點餐。這麼做是為了尊重客戶的時間,如果一坐下先聊天,可能聊到一半,服務生來詢問是否要點餐而被打斷;或是太晚點餐,導致上菜時間太晚也不好。

x 用餐時不該討論公事

歐美餐敘,多從共同經驗(天氣、休閒)建立關係。如果席間客戶提及工作,則精簡說明過去成就,贏得信任即可。要是你必須在這場餐敘介紹產品,那就利用點餐完到上菜這段期間完成,免得打擾客戶用餐。除非客戶有興趣,主動發問,否則不該在用餐時討論公事。

x 別擅自為客戶點菜

點菜要設定基調,可以藉由「這裡的鮭魚很棒」推薦餐點,把最貴、最便宜的區間設定出來,讓客戶知道「你大概可以接受的價格」,就不用擔心點貴了占你便宜,或點便宜的菜被瞧不起。另外,請讓客戶先點餐,身為主人,只要跟他點相同價格與數量的餐點就好,客人能吃得更加輕鬆。

O 暫時離席,餐巾請放椅子上

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轉載: 經理人月刊 - 2017年4月5日

談到企業願景,不少管理大師和經典書籍都曾強調其凝聚人心的重要性,願景領導也被視為激勵員工最有效又最不費成本的做法。然而,在經營實務上,我們卻經常可見企業願景淪為空泛口號的例子,甚至招來「反激勵」的結果。

為了找到可複製成功的做法,華頓商學院(The Wharton School)管理教授安德魯‧卡頓(Andrew Carton)爬梳了大量文獻,發現這個直到21世紀仍舊困擾著領導者的管理課題, 美國太空總署(NASA)其實早在1960年代就找到解法了。

當時,NASA上下4萬多位員工無一不把「人類登陸月球」的願景視為己任,就連從事縫製太空衣、拖地板、修理電路等與核心任務無關的工作者,也認為自己是太空科學發展的幕後推手,個個意志高昂── 而這當中的關鍵,就在於讓組織願景和日常工作產生連結。

卡頓指出,大多數工作者的日常,都是在處理具體的、有時效性的小範圍任務,例如今天下午3點要拜訪客戶,或是2個月後要執行專案。相較之下,大部分的組織願景多是距離遙遠、沒有時間限制的抽象概念,像是「期許成為世界上最以客戶為導向的公司」「把關懷和愛心散播到全世界」等,雖然符合大多數人對願景「崇高」的期待,卻和組織成員的工作日常毫無關聯。時間一久,工作者難免視願景為遙不可及的空泛口號,甚至當願景愈有意義、員工感覺愈疏離。

卡頓透過文獻分析,找出NASA建立組織和員工連結的2個關鍵:

1.設定具體的時間和目的地

在美國和蘇聯太空競賽(Space Race)背景下成立的NASA,一開始被賦予了三個任務,分別是打造優越太空技術、建立超越蘇聯的太空技術,以及藉由探索太陽系推進科學發展。約翰‧甘迺迪(John Kennedy)1961年就任美國總統後,決定將NASA的目標限縮在「推進科學發展」上,並於隔年發表知名的「月球演說」(Moon speech),矢言要在10年內將人類送上月球,並安全返航。

甘迺迪將 「推進科學發展」的願景化為「10年內登陸月球」目標的做法,正是建立連結的第一步──將抽象的願景具體化 。他除了為任務設定10年的效期,明確指出在某個時間點必須發生某件事,也透過月亮這個具體的形象,讓願景不再是遙不可及的存在,而是人們抬頭就能看見的目標。

2.利用小目標協助員工更加專注

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轉載: 經理人月刊 - 2017年4月6日

你是否曾遇過說得一口好管理,但行為態度卻讓人難以認同的主管?《創業家雜誌》(Entrepreneur)專欄作家尼可拉斯‧柯爾(Nicolas Cole)指出,「領導」不單是一個頭銜或標籤,任何坐上管理位置的工作者,都不會搖身一變就成為一名稱職的領導人,而須透過實務上一點一滴積累而成,尤其至少要具備以下9個特質,才算展現真正的領導風範:

1.先傾聽再行動

如果管理者經常忽略事件的發展脈絡就妄下斷論,很容易會陷個人或組織於致命錯誤中。想要「有效」領導團隊,管理者該做的不是「搶快」,而是花時間傾聽部屬、仔細了解來龍去脈,才能在掌握事件全貌後,採取最正確的行動。

2.不在情緒當頭做決定

也許你曾遇過一氣之下大刀裁員的老闆,但這並不是真正領導者會做的事。後者明白人在情緒當頭很容易做出失準的決定,所以他們通常會避免意氣用事,等到情緒波動過後,再採取下一步。

3.了解自己的無知

領導者不會吝於面對自己的無知,因為他們知道管理最重要的任務是引領優秀專才去解決問題,而不是假裝自己無所不知、將所有事情攬在身上做。

4.不爭當最聰明的人

和第3點相似,真正的領導人不會害怕雇用比自己聰明、優秀的人當員工,因為他們明白自己就像樂團指揮一樣,負責帶領團隊演奏出悠揚樂音、完成目標,部屬愈優秀,愈有益於組織整體利益,領導者自己是否最優秀完全不是重點。

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轉載: 蘋果日報

不具名讀者問:
2016年政府開始實施周休二日,但公司不願配合便將薪資結構作調整,並要求勞方簽薪資結構調整切結書,仍然維持原薪,且要求員工只能隔周休二日,如果員工不簽名,就會被威脅離職。

請問勞工可以不簽嗎?

如果簽了,是否隔周休的上班日可以要求加班費?

可否因此不預告終止勞動契約,並要求資遣證明與資遣費?


《勞基法》為因應減短工時趨勢,自2016年1月1日起將每週正常工作時間縮短為40小時,

但修法後,《勞基法30條第2項與36條》仍允許雇主經工會或勞資會議同意後,採取彈性之2週變形工時,且修法後工作7天仍只有1天例假日,故許多雇主仍依上述規定與員工約定隔周休2日之工時。《勞基法》日前雖於2016年12月6日三讀通過一例一休,明定勞工每工作7天應給予一天例假日,一天休假日,但同時明訂雇主採2周變形工時者,不受上開規定限制,只須每7日給予至少1天例假,每2周內的例假及休息日至少4日即可。

因此,讀者於受僱期間,如果已經同意隔周休2日之工時,《勞基法》修法後,公司仍得依原約定工作時間要求出勤,僅須依上述規定給予休息即可

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我們家的小特, 在十六年前, 從製造廠下線後, 就被掛牌嫁到我們家裡, 是我們家裡的一員 !

十六年來, 小特每天盡忠職守, 不論狂風暴雨 !

烈日冷風,它都拚盡全力為我們守護 !

它看者我們成家立業,結婚生子,是我們家中的一份子 !

當它有故障時, 我會以最快時間修好它, 恢復蓬勃的朝氣 !

現在他年紀大了, 車子上面很多東西一一壞掉, 已經到了要報廢的時候了 !

一家人都很捨不得, 但這也是不得不為的決定 !

明天要交新車了, 今晚要跟它一起度過這最後一夜 !

明天早上我們決定將它洗乾淨, 好好的將它交出去 !

希望它身上的所有可用零件, 都能找到好人家許配出去 !

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轉載: 勞動部網站

本次罰鍰只修正勞動基準法第79條,按違法情節輕重不同分訂罰鍰金額上限:

(1)違反實體性重要規定:如違反工資、工時等相關條文,提高罰鍰金額上限至100萬元。

(2)違反程序性規定:如未依規定置備勞工名卡、拒絕提供服務證明書等,維持現行裁罰上限30萬元。

增訂主管機關得依事業規模、違反人數或違反情節,加重罰鍰上限至原最高額二分之一之規定(150萬元)。


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